前端这几年--11.关于一年一换的魔咒
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工作也有些年了,虽然常常换工作,但实际上我也很希望有一份热爱又持久的工作。
换工作的魔咒?
总觉得自己身上有一个职业魔咒:每年都得换一次工作/工作环境。
如果算上部门内的主动调整,该魔咒的的确确从未被打破,从 2014 年开始一直到现在。
我常常在想,到底是自身的问题呢,还是命中注定?毕竟换了不少工作,的的确确还是要从自己身上找找问题。
是什么击退了你的热情?
我是一个热爱自由的人,说得好听点就是自我意识很强,说得不好听,就是“自私”、“自我”、“任性”。
一些大佬们对我的评价常常是:能力很强,很特别,但不好管理。作为一个打工人,我的自我意识有些过剩。团队对每一位成员都有所要求,领导们也会对大家有所期待,同样的,我也会对所在的团队、对领导们有反向的要求和期待。
因此,磨合是我常常会遇到的问题。而实际上,工作后遇到的人基本上也都有各自的价值观和思考方式了,即使再怎么尝试,一些观念和目标也无法达成一致。
我最喜欢的状态是,一个团队内的成员,都有一致的目标,共同往一个方向努力。实际上,规模越大的团队,就越难达成这样的状态。当合作、相处的人开始各自有了自己的打算,竞争意识已经超过了合作意识,相互之间开始抢功劳、甩锅,甚至仅仅是目标的不一致,都会导致工作上的不顺畅。
有句老话:将爱好当做工作,最终会丢掉这个爱好。
实际上,工作中最初拥有的热情,都是在各种磨合、冲突、矛盾中一点点失去的。直到我们失望了,热情消退了,便“仅仅把工作当做是维持生活的手段”。工作逐渐难以有所期待,于是我们期盼着生活里能有所改变,成家和生育便是一种不错的选择。
我也是凭着爱好成为开发,让我疲惫的往往不是写代码本身,而是工作中遇到难以磨合的问题。常常产生矛盾的点在于,每个人的取舍并不一致。举个例子,我认为技术最终是服务于产品和用户的,产品的体验、用户的感受很重要。而对于很多人来说,关注技术和 KPI 会对职业发展更重要。这是一个常见的矛盾点,虽然这样的矛盾并不存在高低之分、也不存在对与错,但它会影响到我们工作中对各个事情的优先级划分。
最常见的,莫过于我们常常需要主动 push 其他人,来协作完成我们需要的一些事情。因为在对方眼里,很可能有对他来说更重要的事情要做。
这本来是一件很普通、很小的事情,但夹杂着个人情绪、特殊场景之后,就容易被放大。我们都知道相互理解和尊重是沟通的基础,但工作中能做到的人并不多,所以我们常常会跟别人产生各种冲突和矛盾,这会导致我们慢慢对工作失去了耐心和热情。
为何无法专注做一件事?
全神贯注写代码的时候很开心,但每天能专注写代码的时间却很少,因为一份工作对我们的要求远不止如此。我们要有 owner 意识,要主动发现问题和解决问题,主动思考如何优化。
随着职级的上升,对开发要求中,代码实现往往占比越来越小。推动方案落地,常常需要多方配合,需要不少的沟通成本;推动项目按照预期运行,又涉及各种风险把控、多方的进度管控。开发需要一专多长,方案调研、项目管理、风险管控、沟通能力、推动能力,一个本只需认真思考更优实现的人,被要求将精力分散到各个地方。
对于研发群体来说,适合全方面发展的人本就少之又少,因此大多数的人,对涉及沟通的事情觉得疲惫和无趣。而多线程处理事情,对于很多人来说都难以做好,常常会顾此失彼,因此对于大多数研发来说,更适合给予某个领域让其负责。
理想情况下,大多数的研发只需要负责好自己手上的事情,少部分热爱又擅长沟通的人将其管理和串联起来,便是较和谐高效的协作方式。
至于如今大多数工作都对我们有了更多的要求,主要原因大概是:
- 有挑战、需要完全专注和具备技术不可替代性,这样的工作内容很少。
- 僧多粥少,工作内容的简单性,直接提升了开发人员的可替代性。
- 为了提升竞争力,因此个人、团队都对普遍群体有了更多的要求。
因此,专注地做自己热爱的事情,对于大部分的人来说,这样的工作选择少之又少。相比之下,选择提升个人竞争力、获得更好的待遇,才是大多数人的选择。
怎样的团队能做出好的产品?
我最近常常在思考,导致团队目标割裂、难以做出团队成员自身也认可的产品的原因,到底在哪里?
从团队规模来看,小团队的确更容易比大团队达到目标的一致性,也更容易各司其职地专注自身的领域,齐心协力产品获得更好的体验。由于团队的一致性对每个团队成员都有要求,因此小团队可通过严格把控成员质量来达成,比如选择目标一致的成员。而在大团队里,不可避免地产生利益分歧,从而导致人人自危。
而在如今大多数的大公司体制下,产品的成败与个人的关系有所割裂。产品做得好,并不意味着团队里的每个人都有理想的收益;产品做得差,也并不是团队中的每个人都需要承担结果。
很多公司都有绩效考核与职级晋升两种激励体系,这两种激励是与团队成员有最直接利益关系。因为开发的工作往往无法量化,都是由直接或间接上级给出结果,因此,KPI 工程、PPT 工程、汇报氛围也一并形成。相比于思考把产品做好,替领导解决问题、提升自己在团队的影响力、建立自身的技术壁垒,更容易获得直接的收益,而后者并不一定需要把产品做好。
因此,在这样的环境下,大部分团队成员并不在意产品是否能获得成功,也很少认为自己会与该产品生死与共。底层抢着去做更容易晋升、更容易拿到好的考核的工作内容,上层也在思考怎样扩大团队规模、也给团队提供更多的机会,而产品是否做得好,或许只有该产品的初创者、拥护者会在乎,而他们往往又难以在这样的氛围内坚持下来。
所以,经历了好些快速扩招的团队之后,我对选择迅速扩招的团队有着极高的警惕。但事实上只要在这样的体制内,只要产品的发展看起来比较顺利,或是还有机会,团队扩招显然无法避免。
从这样的角度来看,产品发展得顺利,也不知是祸是福。
能动性和惰性的平衡?
团队对成员是有所要求的,这样的要求有时候会推动其成长,有时候却也会抑制其能动性。
我们常常说,具体情况具体分析。对于不同性格、脾气、追求的人,找到其闪光点并提供让其发挥出能力的环境,这对管理者有极高的要求。而大多数管理者都难以做到,因此会选择更加简单的管理方式,抹平团队差异性,通过培训、考试以及粗暴的横向对比、优胜劣汰,统一团队倾向和能力,批量产出高可替代性的团队成员。
大多数的产品开发,很多时候都是用常规的方式和套路便可,并不需要能力突出的团队成员。而对于追求极致和需要突破的产品来说,则需要个性更强的成员来推动产品发展。
如果想成为管理者,那么很大程度上要接受自己并不能完美地面面俱到,更多时候还是需要学习使用简单粗暴的管理方式,来维护和管理团队。
对于团队管理来说如此,那么对于团队的个人呢?
作为团队的成员,是愿意适应被抹平个人的差异性,被团队推动着,努力提升自身的短板不被淘汰呢?还是更希望突显个人的优势,积极主动地发挥自身的能动性呢?这或许是我一直都在思考的问题。
而个人的优势究竟在哪,也是很多人一直在寻找的答案。
千里马常有,而伯乐不常有。但我也常问自己,千里马一定要有伯乐才能成为千里马吗?又或者,千里马的伯乐,不可以是千里马自己吗?我们也可以给自己多一点的信心,给自己多一些的机会。
结束语
一直以来,我的心里有一个想象中理想的团队,这也是我不断更换工作环境的原因。
理想的团队极难寻得,且即使找到,团队依然在不断变化,团队里的人也在不断变化。曾经有好几次,最初加入的团队环境和氛围都十分喜欢,但随着产品不断发展,团队在扩招过程发生了许多事情,最终原先喜欢的那种感觉早已不在,热爱不再。
我也常常在想,团队规模的调整,的确不可避免地给团队带来一些冲击,那么,团队在调整之后是否能与原先达成一个平衡呢?还是说原有的能动性、开放性、突显的个性是否都难以共存呢?我还在观望。
理想的团队,到底会存在吗?
真希望有一天能打破这一年一换的魔咒呀。
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